ماهنامه ترابران در آستانه سالگرد افتتاح راهآهن سراسری ایران، به‌منظور ارزیابی سهم مشکلات مدیریتی و ساختاری در ایجاد وضعیت فعلی سازمان راهآهن و همچنین صنعت حملونقل ریلی ایران، میزگردی را با حضور برخی از کارشناسان این بخش از جمله دکتر سبحان نظری، دبیر انجمن صنفی شرکت‌های حملونقل ریلی و صنایع وابسته؛ مهندس علیرضا عجمیان، مدیرعامل شرکت قطارهای مسافری و باری جوپار؛ مهندس سعید قصابیان، کارشناس حملونقل ریلی و مهندس عباس قربانعلی‌بیک، کارشناس ارشد حملونقل ریلی بر بستر کلاب‌هاوس برگزار کرد. این کارشناسان معتقد بودند که با وجود یک مرجع بالاسری به‌عنوان نهاد رگولاتوری می‌توان از ساختار نخ‌نمای دولتی که هر بار بخشی از آن پاره می‌شود و به وصله نیاز دارد، خلاص شد. در غیر این صورت، خواسته یا ناخواسته باید چراغ امید دستیابی ایران را به راه‌آهنی پیشرفته و مترقی خاموش کرد و رویای دستیابی به افزایش سهم راهآهن را از جابه‌جایی مسافر و بار به خاطره‌ها سپرد.
ترابران: بهتر است در آغاز، با ارزیابی نحوه مدیریت و ساختار راهآهن شروع کنیم و اینکه نقص در چنین مواردی چگونه بر كارايي عملیاتی، بهره‌وری خطوط ریلی، توسعه درست زیرساخت‌ها و احتمال وقوع پی‌درپی سوانح تاثیر داشته است؟
دکتر سبحان نظری (دبیر انجمن صنفی شرکت‌های حملونقل ریلی و صنایع وابسته): نخست باید بگویم مشکلاتی که وضع نامطلوب و ناخواسته کنونی راهآهن را رقم زده، صرفا ناشی از شیوه مدیریت و ساختار راهآهن نیست؛ بلکه موضوعاتی فراتر از سازمان راهآهن مانند قیمت ارزان گازوئیل، کاغذی و شعاری بودن حمایت دولت و مجلس از راهآهن، اجرایی نشدن برنامه‌های توسعه‌ای و… هم وجود داشته که موجب نارسایی‌های این سازمان و به‌تبع آن نارسایی‌های بخش حملونقل ریلی کشور شده است، اما در این جلسه ما آنها را کنار می‌گذاریم و فعلا به مباحث درونی راهآهن از جنس مدیریتی و ساختاری می‌پردازیم.
می‌دانیم که راهآهن یکی از صنایع بزرگ و قدیمی دنیا است که در عصر صنعتی شدن پدید آمده، به درازای این چند قرن اخیر کار کرده و فرآیندها و فناوری‌های مختلف را در خود جا داده است. سازمان راهآهن نیز یک سازمان پیچیده فنی و مدیریتی است، بنابراین در همه سطوح سازمانی از مدیر ارشد تا پایین‌ترین رده‌های کارگری در آن باید در یک نظم جمعی، این مجموعه را به‌صورتی شکل دهند و جلو ببرند که نتیجه آن سازمانی بهره‌ور، پرفایده و سودمندتر از قبل باشد؛ با این حال، متاسفانه در راهآهن ایران این قاعده بعضا رعایت نشده است. یکی از دلایل آن هم نگاه سیاسی به منصب مدیریت ارشد راهآهن است؛ یعنی با تغییر هر دولت و حتی وزیر کابینه، یکی از برنامه‌های مدنظر، تغییر مدیرعامل راهآهن بوده که در اغلب موارد هم انتخابی نامتناسب صورت گرفته و موجب شده تا افرادی خارج از حیطه راهآهن و بدون تجربه و صرفا با روابط سیاسی بر این بخش مسلط شوند و بدیهی است که این افراد نیز حلقه همکاران اصلی را از نزدیکان و یاران خود انتخاب می‌کنند.
درست است که افراد با‌تجربه و برخاسته از بدنه راهآهن هم این‌گونه رفتار می‌کنند تا به مدیران خود اعتماد داشته باشند و کار را با اطمینان به آنها بسپارند؛ اما اتکای صرف به حلقه سیاسی نزدیک، موجب شده که کیفیت تیم مدیریت ارشد راهآهن در برخی مواقع به‌ویژه در دوره آخرین مدیرعامل دولت دوازدهم و مدیرعامل دولت سیزدهم (مدیریت فعلی) به سطح نازلی برسد. در نتیجه، شاخص‌های کلیدی عملکرد راهآهن بیش‌ازپیش افت کرده و علاوه بر کارنامه ناموفق در زمینه ماموریت اصلی این بخش یعنی حملونقل، خساراتی به شکل خروج سرمایه‌های انسانی ارزشمند، بی‌فکری در حوزه‌های زیربنایی راهآهن مانند ناوگان، لوکوموتیو، خطوط ریلی، ابنیه و سوانح ریلی نیز به مردم امروز و حتی آیندگان تحمیل شود.
به نظر من، افت عملکرد سه ساله حوزه بار ریلی که در چند ماه گذشته شدت گرفته، بیش از هر عامل درونی و بیرونی دیگری، ناشی از بی‌تدبیری‌های انباشته‌شده مدیریتی در این سازمان است. در نهایت، باید بگویم که انتصاب سیاسیون در سازمان پیچیده و فنی عظیمی مانند راهآهن که اهداف بزرگی در چشم‌انداز آن وجود دارد، نتیجه‌ای جز عقبگرد و نزول شاخص‌های عملکردی و نهایتا شکست در تحقق اهداف ندارد.
مهندس علیرضا عجمیان (مدیرعامل شرکت قطارهای مسافری و باری جوپار): صنعت حملونقل ریلی صنعتی است که اکنون به نوسانات بسیار زیادی دچار شده است. من معتقدم اگر کارشناسانه، بدون گرایش‌های سیاسی و حب و بغض به موضوع نگاه کنیم باید در نظر گیریم که بر یک کشتی در حال تلاطم و گرفتار گرداب حائل سوار هستیم؛ بنابراین باید برای جان سالم به‌در بردن و حفظ این صنعت به دنبال راهکار باشیم.
ببینید! صنعت حملونقل ریلی که متشکل از دو ذینفع اصلی یعنی راهآهن و بهره‌برداران (اعم از خصوصی، نیمه‌خصوصی و دولتی) است، از 4 رکن اصلی اعم از زیرساخت (خط، ابنیه، علائم و …)، ناوگان (کشنده، باری و مسافری)، فرآیندها و قوانین بالادستی و از همه مهم‌‌تر منابع انسانی تشکیل شده است. با تحلیل این ارکان می‌توان به‌روشنی متوجه عدم تناسب رسیدگی به آنها شد که همین موضوع به اعتقاد من، از معضلات اصلی این صنعت در ایران است و در سال‌های اخیر بیش‌ازپیش خود را نشان داده است؛ به صورتی که اکنون در حوزه ناوگان به‌ویژه ناوگان کشنده به معضل دچار شده‌ایم و در حوزه زیرساخت نیز به ورطه فراموشی افتاده‌ایم تا جایی که به ضرس قاطع باید گفت اگر اکنون فکری به حال بهبود وضعیت خطوط ریلی نکنیم، حتی اگر مشکل لکوموتیو، ناوگان و… هم رفع شود، نهایتا تا 4 سال دیگر در شبکه‌ای از خطوط ریلی قرار می‌گیریم که اصلا توان خدمات‌دهی به قطارهای اعزامی را ندارد.
مهندس سعید قصابیان (کارشناس حملونقل ریلی): وظیفه و ماموریت ترسیم شده برای راهآهن با توجه به مبحث خصوصیسازی، تسهیل حملونقل بار و مسافر است؛ به‌صورتی که راهآهن باید نقش داور و رگولاتور را به‌عهده بگیرد و حملونقل بار و مسافر را مدیریت کند. با این حال باید بگویم چه زمانی که راهآهن خودش متولی بود و چه اکنون که شرکت‌هایی دیگر به میدان آمده‌اند، بزرگ‌ترین معضل ما بهره‌وری پایین حملونقل ریلی است. بهره‌وری در حملونقل ریلی چند وجه دارد:
یکی از آنها مقوله اقتصادی است. در این‌باره، پس از ارائه تفسیر جدید از اصل 44 قانون اساسی، بحث خصوصیسازی مطرح و وعده داده شد که با انجام خصوصیسازی شاهد تحول در ساختار راهآهن و ایجاد رقابت در این شق از حملونقل خواهیم بود؛ اما همان‌گونه که می‌بینید راهآهن هنوز هم به شکل پررنگ در زمینه حملونقل بار و مسافر، بر تصدی‌گری خود اصرار دارد و به نظر می‌رسد که اساسا ماموریت رگولاتوری، مدیریت و تسهیل حملونقل ریلی را کنار گذاشته است. حتی درباره شرکت رجا هم با اینکه مالکیت آن در اختیار شستا (شرکت سرمايه‌گذاري تامين اجتماعي) است، راهآهن در انتخاب مدیریت و ارکان شرکت هنوز هم اعمال مدیریت می‌کند و نفوذ کامل دارد. در مجموع، راهآهن از طریق شرکت‌های وابسته به صندوق کارکنان، بر بازار حمل بار ریلی تسلط کامل دارد.
وجه دیگر بهره‌وری، از بُعد فنی است و اینکه هنوز هم عملیات سیر و کشش بار کاملا در دست راهآهن است. شرکت حملونقلی که ظاهرا با مشتری طرف است، در واقع هیچ‌کاره است. او بار را از صاحب بار می‌گیرد و روی واگن می‌گذارد. مابقی عملیات شامل کشش، مانور، سیر و حرکت، زمان اعزام، زمان رسیدن به مقصد، تخلیه و بارگیری، انتخاب لکوموتیوران، سلامت بار و… همه در اختیار و به‌عهده راهآهن است. در واقع شرکت حملونقل ریلی فقط کارگزار راهآهن است که بار را از مشتری می‌گیرد و روی واگن می‌گذارد؛ لذا از این جهت هیچ تفاوتی با راهآهن قبل از خصوصیسازی نداریم و ذره‌ای هم پیشرفت نکرده‌ایم، بنابراین به بهره‌وری فنی هم در راهآهن نرسیده‌ایم.
از وجه تجاری هم اگر بررسی کنیم با نارضایتی شدید مشتری اعم از مسافر و صاحب بار مواجه می‌شویم. همه می‌دانیم که سرعت بازرگانی راهآهن ایران قابل دفاع نیست، زیرا ساختار آن برای پذیرایی از مشتری تجاری آمادگی نداشته و ندارد و اراده‌ای هم در مدیریت راهآهن دیده نمی‌شود که بخواهد مشتری جدید جذب کند. اکنون 70 درصد بارهای راهآهن را کالاهای معدنی و فولادی تشکیل می‌دهد و مشتری، مبدا و مقصد هم در چنین ساختاری سال‌هاست که مشخص و روتین است. مگر می‌شود این راهآهن را تجاری دانست؟!
گفتنی است که یکی از معیارهای مهم تجاری بودن یک راهآهن را کانتینر حمل‌شده توسط آن مشخص می‌کند. اگر کتابچه عملکرد سالانه راهآهن ایران را بگشاییم، می‌بینیم که کانتینر به‌عنوان بار تجاری خالص در آن سهمی ناچیزی دارد. راه‌آهنی که نمی‌تواند به صاحبان کالا و کانتینر برای تحویل آن، زمان و برنامه دهد و زمانبندی نداشته باشد، تجاری محسوب نمی‌شود. در راهآهن ایران به صاحب بار تجاری می‌گویند رفتن قطار با ماست و رسیدن آن با خدا! محموله ریلی یک دفعه 15 روزه از سرخس به بندرعباس می‌رسد و دفعه دیگر 20 روزه.در یک کلام باید گفت که کارنامه راهآهن ایران در حمل بار تجاری مردود است.
متاسفانه در مدیریت راهآهن هیچ انگیزه و تلاشی هم برای بهبود وجه تجاری دیده نمی‌شود. تفکر بدنه بازرگانی راهآهن کاملا دولت‌زده است و به شرکت‌های حملونقلی هم میدان نمی‌دهد که بتوانند خدمات خوبی به مشتری ارائه دهند و آنها را وابسته به خود نگه می‌دارد.
به نظر من، گلوگاه اصلی راهآهن مدیریت نادرست، «سیر و حرکت» و انحصار آن است. اگر مدیریت راهآهن بخواهد تغییر ایجاد کند، باید ابتدا برای این بخش فکر اساسی کند. بی‌نظمی در سیر و حرکت راهآهن بیداد می‌کند. همچنین به‌دلیل بی‌توجهی مدیریت، این بی‌نظمی اندک اندک به دیگر بخش‌ها هم سرایت کرده تا جایی که تبلور آن در سانحه اخیر ریلی یعنی سانحه قطار مشهد- یزد به‌خوبی مشهود بود و نشان می‌داد که علی‌رغم وجود مقصران مستقیم مانند لکوموتیوران و راننده جرثقیل، منشا اصلی آن بی‌انضباطی است.
مهندس سید‌مجتبی ناصریان (متخصص و کارشناس حملونقل ریلی): ببینید ساختار مدیریتی راهآهن و حتی بخش ریلی شرکت ساخت و توسعه زیربناهای حملونقل از اواسط دهه 80 از بدنه شرکت راهآهن و سیاست‌های مصوب و ابلاغی ادوار قبلی فاصله گرفت و از آن به بعد روزبهروز این فاصله بیشتر شده تا به وضعیت کنونی رسیده است.
در 15 سال گذشته، بسیاری از سیاست‌ها و شاخص‌های مدیریتی ترابری ریلی مانند رویکردهای مهم شایسته‌سالاری، ارتقای حرفه‌ای، نظام‌های بهره‌وری و تعالی سازمان، حمایت و تشویق مشارکت خصوصی، جایگاه ویژه آموزش‌های حین خدمت، اولویت ایمنی و نگهداری به توسعه، ارتقا و تمرکززدایی بهره‌برداری و… کمرنگ شد و مدیران ارشد توجه کافی به تداوم سیاست‌های قبلی، تجارب رایج دیگر راه‌آهن‌ها و درخواست شرکت‌ها و انجمن‌های خصوصی و علمی… نداشتند.
بدین ترتیب، رویه مدیریت راهآهن با سیاست‌های مصوب مجلس و برنامه رایج دیگر راه‌آهن‌ها فاصله گرفته و با وجود زحمات زیاد و توفیقات نسبی در برخی بخش‌ها، باعث افول بخش ریلی کشور و رسیدن آن به وضعیت فعلی شده است؛ البته این توضیح، نافی زحمات و توفیقات داخلی راهآهن نیست و کم‌توجهی مدیران دیگر سازمان‌های ذی‌ربط را توجیه نمی‌کند.
ترابران: تاکنون به نبود نهاد رگولاتور، نبود انگیزه و اراده در مدیریت راهآهن برای توسعه، بهبود و نوسازی و نداشتن زمانبندی و عدم توجه به زیرساخت‌ها اشاره شد. آیا همه این نقصان، ناشی از مدیران ناآشنا با حوزه است یا ساختار سازمانی راهآهن باید تغییر کند؟
نظری: یک مدیرعامل موفق و خوب در راهآهن مدیرعاملی است که جابه‌جایی بار و مسافر را با کمیت و کیفیت بهتری انجام دهد. با این حال، گاهی که تیم مدیریت ارشد راهآهن بی‌تجربه یا کم‌تجربه و با تحصیلات غیرمرتبط است شاهد افت عملکرد راهآهن، هم در حوزه حملونقل و هم ایمنی هستیم. متاسفانه گاهی انتصابات غیرصحیح، موجب دور شدن سازمان از ماموریت‌های اصلی شده و ماموریت نهادهای دیگری مانند سایر بخش‌های قوه مجریه و حتی قوه قضائیه به ماموریت اصلی سازمان تبدیل شده است.
برای نمونه در مقاطعی شاهد بوده‌ایم که برخی مدیران عامل، به سبب تجربه اندک کاری در این بخش و نداشتن آگاهی کافی از تجارب تلخی که نهایتا کلیت نظام را به سمت اجرای سیاست خصوصیسازی کشانده، معتقد بوده‌اند که خصوصیسازی راهآهن منجر به اعطای رانت به برخی سرمایه‌گذاران می‌شود و نهایتا به این نتیجه رسیده‌اند که نه‌فقط تکالیف قانونی خصوصیسازی را نادیده بگیرند، بلکه با توجیهات غلطی که در دایره نزدیکان غیرمتخصص ساخته و پرداخته می‌شود، بر خلاف جهت این سیاست کلی نظام حرکت کنند و به دولتی‌تر شدن راهآهن دامن بزنند.
به هر حال کیفیت پایین تیم مدیریتی می‌تواند از مسائل بسیار استراتژیکی مانند تعریف ماموریت سازمان تا پایین‌ترین سطوح عملیاتی مانند اینکه برای حمل بار چه واگنی به کدام لوکوموتیو بسته شود، اختلال ایجاد کند. این آسیب‌های استراتژیک اقتصادی اجتماعی، ناشی از غلبه اراده‌های سیاسی نظام اداری کشور بر عقلانیت و تخصص است و باید بالاخره یک جایی متوقف شود.
قصابیان: همان‌گونه که گفتم به نظر من، مشکل اساسی راهآهن که روی بهره‌وری این سازمان نیز تاثیر منفی دارد، از لحاظ عملیاتی و در بخش سیر و حرکت است که آن هم از بی‌انضباطی نشات می‌گیرد. اگر به سوانح راهآهن نگاهی بیندازید، ردپای بی‌انضباطی و خطای فاحش انسانی کاملا مشهود است، در حالی که ازجمله مسئولیت‌های اولای مدیرعامل و مجموعه مدیریت، این است که بی‌نظمی را در یک سازمان کنترل کنند و سامان دهند.
اگر به حادثه نیشابور نگاهی بیندازید می‌بینید که با فرار قطار شروع شد. همه ریلی‌ها می‌دانند که چقدر ساده می‌توان با کفشک خط و بستن ترمز دستی جلوی فرار قطار را گرفت. حادثه هفت‌خوان هم بر اثر ورود قطار به بلاک قرمز رخ داد که در اثر سهل‌انگاری نیروی انسانی بود و در حالی که سیستم CTC و سیستم ATC داشتیم، اما به‌خاطر بی‌مبالاتی نیروی انسانی نتوانستیم از آنها استفاده کنیم. در سانحه طبس نیز خودمختاری و آتش به‌اختیاری لکوموتیوران چنین سانحه‌ای را رقم زد. بی‌انضباطی از این بالاتر که لوکوموتیوران کنترل قطار را بر خلاف نص مقررات به دست کمک بدهد و بر خلاف برگه احتیاط که قید تقلیل سرعت دارد با سرعت بیش از صد کیلومتر بر ساعت به استقبال خطر برود؟ خروج از خط از لحاظ فنی علامت یک ناکارآمدی بزرگ برای هر راهآهن است که در راهآهن ایران به امری روزمره تبدیل شده است. همه این موارد از بی‌نظمی و خودمختاری پرسنل حکایت می‌کنند.
یکی از خطاهای دیگر مدیریت راهآهن که به آن بسیار اعتراض دارم، پنهان‌کاری است؛ یعنی اصل بر این است که اگر سانحه‌ای به جرح و فوت منجر نشود، باید پنهان بماند. این نگرش بسیار خطرناک است، زیرا به مدیران و کارشناسان اجازه تحلیل و جلوگیری از تکرار سوانح را نمی‌دهد. اگر درباره فرار قطارها و دفعات مکرر خروج از خط پنهان‌کاری نمی‌شد و علل آنها تحلیل می‌شدند شاید از بسیاری از سوانح ریلی پیشگیری می‌شد.
شما پرسیدید که آیا علت اصلی این مشکلات مدیران ناآشنا با حوزه هستند یا ساختار سازمانی باید تغییر کند؟ باید بگویم که تغییر ساختار قطعا لازم است، اما تغییر مدیران هم لازم خواهد بود. هر مدیری به درد هر ساختاری نمی‌خورد. به نظر من مدیران دو دسته هستند: مدیران حفظ وضع موجود و مدیران تغییر. اکنون راهآهن به وضعیتی دچار شده که مدیران حافظ وضع موجود، نه‌تنها کارگشا نیستند، بلکه ماندگاری آنها خطرناک هم خواهد بود. مدیران تغییر باید مبتکر و شجاع و جنگنده باشند؛ مثلا وقتی می‌گوییم که راهآهن نباید به دنبال تصدی‌گری باشد، با منافع بسیاری نمی‌خواند و مخالفت می‌کنند. در نتیجه، ما مدیریت تغییری می‌خواهیم که برود بجنگد و یکبار برای همیشه به مقوله تصدی‌گری راهآهن پایان دهد. اصلاح شیوه سیر و حرکت در راهآهن با پشت میز نشینی و امضای نامه و بخشنامه نمی‌شود. تغییر این وضعیت با منافع بسیاری نمی‌خواند و سنگ‌اندازی می‌کنند. مدیر برای تغییر این وضعیت باید در داخل سازمان بجنگد.
تغییر ساختار واجب است، اما برای این کار مدیری لازم است که اهل جنگیدن باشد. ما با مدیرانی که در دفتر می‌نشینند و هر وقت سانحه شد، به محل سانحه سر می‌زنند، نمی‌توانیم تغییر ایجاد کنیم. اگر هم تغییر ایجاد نکنیم شاخص حملونقل ریلی همین که هست خواهد ماند. در برنامه‌های بالادستی گفته شده است که سهم راهآهن از مسافر20 درصد و از بار30 درصد افزایش یابد، در حالی که اگر همین‌طور پیش رویم سهم ریل از بار و مسافر همچنان زیر 10 درصد باقی خواهد ماند.
عجمیان: ایجاد نهاد رگولاتوری موضوعی است که باید در سطح وزارت راه و شهرسازی و دولت به آن پرداخته شود. شرکت راهآهن یک شرکت دولتی است و وظایف شرکت دولتی در مقایسه با سازمان دولتی کاملا متفاوت است. راهآهن باید تبدیل به یک سازمان شود تا مشابه سایر شقوق حملونقل (راهداری ، هواپیمایی و جاده‌ای و … ) نسبت به انجام وظایف رگولاتوری خود اقدام کند.
ترابران: با توجه به سخنان گفته شده درباره نهاد رگولاتوری، این پرسش ایجاد می‌شود که بدون تغییر و تحول اساسی در شیوه انتخاب مدیران، آیا تشکیل این نهاد می‌تواند چاره کار باشد یا اینکه مشکلی را بر تل مشکلات فعلی راهآهن می‌افزاید؟
نظری: بخش اعظمی از مشکلات مانند نداشتن بخش خصوصی واقعی و بالغ، بهره‌وری پایین و… به عواملی بیرون از راهآهن برمی‌گردد. متاسفانه راهآهن و حملونقل ریلی ایران (مجموعه‌ای متشکل از راهآهن، بخش خصوصی و روابط بین آنها) موجود عجیب‌الخلقه و کم‌نظیری است که کارکرد درست و منظمی ندارد و مجبور است در قواره متغیرهایی که بر آنها حاکم است، کار کند. اینکه رگولاتوری باید مستقل از تصدی‌گری باشد شاید چندان در اختیار راهآهن نباشد، بلکه نهادی در بالادست مثلا وزارت راه وشهرسازی یا مجلس باید در این زمینه تصمیم بگیرند و برای مثال، سازمانی به نام تنظیم مقررات حملونقل کشور تشکیل شود تا به‌عنوان نهاد بالادستی، ماموریت رگولاتوری را برای شرکت‌ها و سازمان‌های دارای ماموریت حملونقل انجام دهد.
ما فعالان بخش ریلی توقع داریم حداقل برای راهآهن این اتفاق رخ دهد، زیرا راهآهن بیش از دیگر سازمان‌های حملونقلی وزارت راه اعم از سازمان بنادر، سازمان هواپیمایی و سازمان راهداری در حال تصدی‌گری و تجارت است و در عین حال به دنبال تصدی‌گری بیشتری است. باید بگویم که سانحه ریلی طبس که جان تعدادی از هموطنان عزیز ما را گرفت به‌خوبی نقص ساختار رگولاتوری را در بعد ایمنی نمایان کرد. پیمانکار خط و ابنیه زیر نظر و به دستور عوامل راهآهن کار می‌کرده، اما ظاهرا در فرآیند مقدماتی رسیدگی به درصد قصور عوامل مختلف، درصد خیلی بالایی را برای او در نظر گرفته‌اند. در صورتی‌که اگر منصفانه نگاه کنیم درصد کمی به این بخش خصوصی تعلق می‌گیرد که بالغ بر 10 سال به‌صورت حرفه‌ای در آن محل کار می‌کرده، اما اکنون گناه دیگران را به گردن این پیمانکار انداخته‌اند، زیرا ترکیب کمیسیون رسیدگی به سوانح ریلی که این ماجرا را بررسی کرده است، منتخب شخص مدیریت راهآهن است.
عجمیان: وقتی بحث نهاد رگولاتوری مطرح می‌شود، جدا از جنبه‌های فرآیندی و عملیاتی باید تنظیم اقتصاد حملونقل ریلی هم جزء وظایفش باشد. در حال حاضر، یکی از مشکلات اصلی ما اقتصادی نبودن حملونقل ریلی چه در حوزه بار و چه در حوزه مسافر است. سیستمی را در نظر بگیرید که دو ورودی به نام درآمد و هزینه دارد. قطع به یقین درآمد باید بیشتر از هزینه باشد که به سودآوری ختم شود، تا هم شرکت‌ها در بازار سرمایه پذیرش شوند و فعالیت کنند و دچار زیان انباشته نشوند و هم ورود به این بخش برای سرمایه‌گذاران خارج از صنعت جذابیت داشته باشد. این درحالی است که چه در حوزه بار و چه در حوزه مسافر ما شاهد قیمت‌گذاری دستوری هستیم و به همین دلیل درآمد ما سقف مشخص و پایینی دارد، اما هزینه‌های ما بدون سقف است.
برای روشن شدن موضوع کافی است به رکوردهای برجا مانده در همین سال 1401 نگاه کنیم. در این سال، دستمزدها 57 درصد افزایش یافت و تورم هم بر اساس آمار دولتی بالای 40 درصد بود که با یک محاسبه سرانگشتی و ساده مشخص می‌شود که نیمی از هزینه‌های شرکت‌های مسافری که مربوط به نیروی انسانی است 57 درصد و نیمی دیگر که به تامین قطعات و اقلام ارتباط دارد حداقل 40 درصد افزایش یافته است؛ با این حال، قیمت بلیت قطار آن هم از ابتدای خردادماه 25 درصد افزایش یافته که دانستن چهار عمل اصلی ریاضی هم کفایت می‌کند تا دریابیم که چرخ این صنعت می‌لنگد.
خوب است بدانید سال 95 و 96 قیمت بلیت قطار ثابت ماند و در سال 97 و98 نیز میانگین افزایش قیمت بلیت قطار مسافری 16 درصد بود. در تیر ماه سال 99 نیز در حالی افزایش 20 درصدی قیمت بلیت تصویب شد که به‌دلیل محدودیت‌های کرونایی 50 درصد ظرفیت قطارها غیرقابل استفاده بودند. در سال 1400 هم هیچ افزایشی نداشتیم و از ابتدای خرداد ماه 1401 با حذف فاصله‌گذاری اجتماعی افزایش 25 درصدی را شاهد بودیم. به این ترتیب، در 6 سال گذشته، میانگین افزایش قیمت بلیت قطار زیر 40 درصد بوده، اما هزینه‌ها بالغ بر 300 درصد افزایش داشتند و 3 برابر شدند. سال 1401 را نیز اساسا در نظر نمی‌گیریم زیرا وضعیت در ادامه به‌مراتب وخیم‌تر خواهد شد.
در چنین شرایطی شرکت‌های مسافری نمی‌توانند هزینه‌های خود را پوشش دهند، چه برسد به اینکه به سود برسند. در حوزه شرکت‌های باری نیز تعرفه‌ها به‌صورت دستوری مشخص می‌شود، به‌صورتی که امسال افزایش سهم راهآهن در حق دسترسی به‌اندازه‌ای بود که موجب اعتراض شرکت‌ها شد. نمیتوان از راهآهن خواست که این کار را انجام ندهد، زیرا آنها هم دچار شرایطی هستند که برای گذران امور و پرداخت حقوق پرسنل خود به این درآمدها نیاز دارند و بنابراین با بخش خصوصی در کسب درآمد در حال رقابت هستند. در چنین وضعیتی باید نهاد بالاتری وجود داشته و این تنظیم بازار را – بدون توجه به نفع اقتصادی خود – انجام دهد. آن نهاد باید بتواند به‌صورتی برنامه‌ریزی کند که شرایط برای نوسازی، تعمیر و خرید واگن و لکوموتیو جدید مهیا و زیرساخت‌ها و ابنیه نیز به‌روز شود؛ زیرا با این شرایط درآمد و هزینه راهآهن هیچ‌کدام از این اقدامات انجام نخواهد شد.
ما برای بازسازی 11 واگن مدل نوشتیم و دیدیم که 9 سال طول می‌کشد تا اصل سرمایه و سود سرمایه‌گذار برای نوسازی واگن برگردد. خب مشخص است که کسی داوطلب نمی‌شود و راه نوسازی بسته می‌شود؛ زیرا توازن بین درآمد و هزینه وجود ندارد. یکی از وظایف نهاد رگولاتوری حمایت و ایجاد توازن است تا ارزش سرمایه سرمایه‌گذارانی که در این حوزه فعالیت می‌کنند، حفظ شود. نهاد رگولاتوری می‌تواند تناسبی را حفظ کند که دیگر ما با مشکلاتی اعم از نبود لکوموتیو، حرکت نکردن قطار مسافری به‌دلیل ترافیک شبکه، حذف قطار مسافری بدون تناسب با قطار باری، فرسودگی ناوگان و… مواجه نشویم. همچنین نهاد رگولاتوری باید بتواند برای تسهیلات دولتی و بازگشت آنها مدل اقتصادی درستی تعریف کند. در غیر این صورت، نه فقط در مسیر توسعه گام برنخواهیم داشت، بلکه در حفظ وضعیت موجود هم دچار مشکل خواهیم بود.
وجود مدیران خوب لازم است اما پیش‌نیازی به نام ساختارهای مناسب و خوب با پشتوانه قانون لازم است. اگر این اتفاق به‌صورت شفاف رخ دهد پیدا کردن مدیران خوب برای پذیرش مسئولیت نهاد رگولاتور کار سختی نیست؛ اما وقتی ساختار وجود ندارد طبیعتا این مشکلات هم هست. به این صورت من معتقدم که اصلی‌ترین مشکل فعلی ما در صنعت حملونقل ریلی همین است.
قصابیان: ببینید اگر فضا رقابتی نباشد نیازی هم به نهاد رگولاتور نیست. وقتی عده‌ای با هم رقابت دارند، سعی می‌کنند دیگری را کنار بزنند. در نتیجه، نهادی باید وجود داشته باشد که بین ذینفعان (رقبا) روابط حقوقی، اقتصادی و فنی را تنظیم است کند تا این رقابت سالم اداره شود و تا خط پایان ادامه یابد.
البته درباره اینکه نهاد رگولاتوری در داخل راهآهن یا در داخل وزارت راه یا بیرون از وزارت راه باشد، اختلاف نظر وجود دارد. با این حال، شرط اول این است که راهآهن تصدی‌گری را کنار بگذارد و در سِمَت داور قرار بگیرد و ناظر رقابت شرکت‌های حملونقلی با یکدیگر باشد. رگولاتوری فقط ریاست کردن نیست. راهآهن باید از منافع این شرکت‌ها دفاع کند و در عین حال مراقب باشد که کسی در مسابقه از خط خود خارج نشود. راهآهن باید با شورای اقتصاد و شورای رقابت و سازمان حمایت مذاکره کند و تعرفه‌ها را به نفع بخش حملونقل ریلی اصلاح کند تا اینکه سرمایه‌ها به سمت این حوزه حرکت کنند. کاری که دکتر پورسیدآقایی در زمان مدیریتشان در راهآهن به جد پیگیر آن بودند.
ترابران: به نظر شما چه ویژگی‌هایی باید در انتخاب مدیران این بخش مدنظر قرار گیرد؟
نظری: مشکل این است که هر دولت و یا وزیری که سر کار می‌آید، قاعدتا قول‌هایی به مردم، دولت و مجلس می‌دهد که من می‌آیم و این کارها را می‌کنم و بعد هم شخصی به‌عنوان مدیرعامل راهآهن تعیین می‌شود و در یک بستر «بدون تعهد به برنامه بلندمدت» در ذهن خودش، ملغمه‌ای از سیاست‌ها و پروژه‌ها و تصمیمات را که اساسا نمیتوان آن را برنامه نامید، به‌عنوان برنامه کاری در نظر می‌گیرد. کار بعضا به جایی می‌رسد که مدیرعامل حتی از اصول قانون اساسی تا پایین‌ترین سطح دستورالعمل‌های سازمانی را نیز در هنگام اجرا و تصمیم‌گیری خود تغییر می‌دهد تا تفاوت خود را با مدیران قبلی به رخ بکشد.
نکته کلیدی این است که بخش مهمی از ساختارهای اداری ما یا برنامه ندارند یا برنامه‌پذیر نیستند. ما برنامه‌های مختلفی برای هدف‌گذاری حملونقل ریلی داریم، اما آن برنامه‌ها غایت آمال ما هستند نه برنامه؛ مثلا آرزو می‌کنیم تا پایان برنامه ششم توسعه سهم راهآهن از حمل بار به 30 درصد و از جابه‌جایی مسافر به 20 درصد افزایش یابد، اما متاسفانه برنامه‌های ما در حد آرزو کردن متوقف مانده است. نقشه راه و گام‌های سالانه ما برای رسیدن به این اهداف و اینکه چه کارهایی باید در بخش ریلی و چه اقداماتی در حوزه جاده‌ای رخ دهد تا این اهداف محقق شوند، نه جایی نوشته می‌شود و نه جایی به آن عمل خواهد شد.
آقای قصابیان و آقای عجمیان اشاره کردند که ما برای تنظیم‌گری اقتصادی در بخش حملونقل ریلی باید کار‌های مهمی انجام دهیم. یکی از آن کارها برای رسیدن بخش حملونقل ریلی به اهدافش واقعی کردن قیمت گازوئیل و هزینه عبور از جاده و نهایتا قیمت حملونقل جاده‌ای است. اکنون هزینه حمل جاده‌ای بار به‌طور متوسط حدود 20 الی 30 درصد از کرایه حمل ریلی بالاتر است، در حالی که در کشورهای پیشرو ریلی دنیا، نسبت این دو کرایه چیزی در حد 3 تا 4 برابر است. پس باید یک تنظیم‌گری مهم در خارج از مجموعه راهآهن انجام شود که متاسفانه هنوز نشده است. بدیهی است که راهآهن در چنین اکوسیستم اقتصادی روزبهروز ضعیف‌تر و بی‌پول‌تر می‌شود و تداوم این وضعیت، اضمحلال سرمایه‌ها و افت بیش‌ازپیش کیفیت خطوط و ناوگان ریلی را به همراه دارد.
در چنین شرایطی حتی اگر مدیرعامل خوبی بالادست راهآهن باشد، نمی‌تواند به اهدافش برسد. از سوی دیگر، فرضا اگر چنین حمایت‌هایی هم در سطح تنظیم‌گری کلان و بالادستی انجام شود، باید مدیرعامل آگاه و باتجربه‌ای داشته باشیم که بتواند از این حمایت‌ها به‌شکل صحیح استفاده کند و فرصت‌های حاصله را هدر ندهد و تهدیدها را به موقع بشناسد و در برابرشان از بخش دفاع کند.
در سازمانی به بزرگی راهآهن، مدیر ارشد باید در قامت یک رهبر ظاهر شود، چون در راس این هرم قرار گرفتن صرفا با ویژگی یک مدیر معمولی امکان‌پذیر نیست و خصایص رهبری را نیاز دارد. سازمانی که بیش از 20 هزار نفر پرسنل مستقیم و 30 هزار نفر پرسنل غیرمستقیم دارد و باید این 50 هزار نفر را مدیریت کند، باید تیم منسجم، جامع و سازگار باهم تشکیل دهد، تفویض اختیار کند، اعتماد حداکثری داشته باشد. اگر به کارکنان و به‌ویژه به معاونان و مدیران ارشد و بلافصل اعتماد ندارد، باید آنها را به فوریت برکنار کند و افراد دیگری را جایگزین کند، چنان که بتواند به آنها اعتماد و تفویض اختیار کند؛ علاوه بر این باید بر قلب افراد حکومت کند.
با این حال متاسفانه ما چند سالی است که شاهد تشدید بی‌اعتمادی و به‌تبع آن سلب یا کاهش اختیارات بسیاری از مدیران کلیدی در راهآهن هستیم. به همین دلیل، از تصمیم ساده‌ای مانند پرداخت اضافه‌کار به یک کارمند، تا تصمیماتی مهم مانند اعطای مجوز به شرکت‌ها، شیوه تعمیر و نگهداری ناوگان، پرداخت مشوق‌های سرمایه‌گذاری به بخش خصوصی و… در کارتابل مدیرعامل معطل و بدون تصمیم می‌ماند. سازمان بزرگی که تفویض اختیار در آن نیست، سازمانی بی‌انگیزه، بی‌نظم و رها‌شده خواهد بود که ضمن کاهش شاخص‌های عملکردی، هر لحظه احتمال بروز سانحه در آن می‌رود و دائما بیمناک از خطر و مبتلا به آفتِ اُفت است.
عجمیان: در کل، یک فرد زمانی می‌تواند مدیری خوب باشد که در ساختار مناسبی فعالیت کند و اگر هم ساختار مناسب نبود، بتواند آن ساختار مناسب و خوب را ایجاد کند؛ در غیر این صورت – مانند شرایطی که اکنون در آن گرفتار هستیم- هیچ کس نمی‌تواند خوب کار کند، بنابراین ساختار باید اصلاح و چابک‌تر شود.
من می‌خواهم در اینجا نکته‌ای را متذکر شوم و آن اینکه، در دوره مدیریتی اخیر، ما تغییرات آنچنانی در حوزه‌های تخصصی و معاونان راهآهن ندیدیم و کماکان همان افراد قدیمی به کار خود ادامه می‌دهند، بنابراین همه تقصیرها را نمیتوان گردن مدیریت فعلی انداخت. مثلا سانحه طبس فقط ناشی از بی‌انضباطی نیست؛ پس در این میان، نقش کمیسیون عالی سوانح چیست؟ این کمیسیون که پارسال یا امسال تشکیل نشده است. ما قبول داریم که ترکیب آن باید از کارشناسان و مدیران باسابقه راهآهن باشد، اما آیا وظیفه آنها صرفا می‌بایست آن باشد که پس از بروز هر سانحه، درباره علل آن نظر دهند؟ پس پیش‌بینی و هشدار چه می‌شود؟ نقش ادارات سوانح در نواحی چیست؟ نقش اداره کل ایمنی و نظارت بر شبکه چیست؟ همینجاست که توجه به ایجاد ساختار مناسب اهمیت خود را نشان می‌دهد .
وقتی قرار است راهآهن را نقد کنیم باید به لایه‌های پایین‌تر هم بیایم و کل سیستم را نقد کنیم که چرا آن سانحه رخ داد. حتما باید به‌منظور قانونی‌تر شدن تحلیل سوانح از کارشناسان خبره دادگستری در کمیسیون عالی رسیدگی به سوانح ریلی استفاده شود. همچنین باید انجمن‌های صنفی پررنگ‌تر دیده شوند. راهآهن باید این انجمن‌ها را در کنار خود ببیند نه در مقابل خود. او باید از این انجمن‌ها به‌عنوان بازوی مشورتی استفاده کند. علاوه بر این مدیرعامل راهآهن باید همه ذینفعان را اعم از بهره‌برداران، انجمن‌ها، وزارت راه، مسافر، مامور و… در نظر گیرد و آنها را به بازی وارد کند.
قصابیان: اگر بخواهیم درست مدیریت کنیم باید مدیر اول آجر اول را بگذارد و مدیر دوم رج دوم و این بنا همین‌گونه ادامه یابد تا به هدف خودش برسد. در حالی که ما شاهدیم مدیر دوم ردیف آجر مدیر اول را خراب می‌کند و دوباره آجری را از اول می‌گذارد و می‌خواهد همه آجرها را به دست خود بچیند. این موضوع البته در سازمان ها و شرکت‌های ایرانی عمومیت دارد و به راهآهن منحصر نمی‌شود.
من با دکتر نظری موافقم. ما نه‌تنها به‌جای برنامه‌نویسی آرزونویسی می‌کنیم، بلکه آرزوهای خود را هم بدون توجه به منابع مالی تعریف می‌کنیم. برنامه‌نویسان ما به مشخص کردن روش و منابع لازم برای رسیدن به اهداف برنامه متعهد نیستند. پس از پرس‌و‌جوی زیاد من هنوز به این جمع بندی نرسیده‌ام که بر چه اساسی در افق 1404 سهم 30 درصد برای بار ریلی و سهم 20 درصد برای مسافر در برنامه گنجانده شده است؟ چه منابعی را برای تحقق آن پیش‌بینی کرده‌اند؟ وقتی از دست‌اندکاران تدوین این برنامه ها می‌پرسید، پاسخ می‌دهند که کار ما برنامه دادن است تامین منابع با مدیر است!
وقتی برنامه‌نویس تامین منابع را به مدیر واگذار می‌کند، مدیر هم می‌بیند که فرد پیش از او کار دیگری می‌کرده است که با برنامه همخوانی ندارد، بنابراین بنای نیمه کاره قبلی را خراب می‌کند و کار را با استنباط خود از نقطه صفر جلو می‌برد. از آنجایی که نهاد ناظر و بالاسری برای ارزیابی عملکرد مدیران وجود ندارد، آنها هم کار خود را انجام می‌دهند و به هر نقطه‌ای برسند، می‌گویند این همان هدفی بود که من باید به آن می‌رسیده‌ام! در نهایت، به عقیده من مشکل از صفر شروع کردن مدیران در نظام برنامه‌ریزی کشور ریشه دارد و مختص راهآهن هم نیست.
مهندس عباس قربانعلی‌بیک (کارشناس ارشد حملونقل ریلی): اجازه بفرمایید قبل از پاسخ به فضای حاکم بر بخش ریلی نگاهی بیندازیم، معتقدم در ایجاد مشکلات ریلی سازمان برنامه، سازمان مدیریت، سازمان ملی بهره‌وری، مجلس و به‌ویژه وزارت راه و شهرسازی که سرآمد همه اینها است، نقش داشته‌اند و دارند. در واقع این نهادها باید با دریافت نظرات نخبگان و صاحبنظران و تحلیل مشکلات، مقایسه با راه‌آهن‌های جهانی و همتراز، آنالیز شکاف و ارائه راهکارها را از مسئولان و مدیران راهآهن مطالبه کنند و آنالیز هزینه – فایده، اولویت‌بندی، تعیین اهداف مرحله‌ای، تعیین شاخص‌ها و برنامه‌ریزی برای دستیابی سالانه به برنامه تعیین شده را از ایشان بخواهند.
نظری: ببینید! تجارب مختلفی از پروژه‌های تحول ساختاری در سازمان‌های ایران وجود داشته و مانند همه دنیا خیلی از پروژه‌ها با درجات مختلف توفیق و شکست مواجه شده‌اند. در راهآهن ایران تنها توفیقی که از اجرای این پروژه در دوران مدیریت دکتر پورسیدآقایی حاصل شد، مفهوم‌سازی و بستر‌سازی اولیه بود. عقل سلیم می‌پذیرد که ما باید تحول ساختاری را در راهآهن اجرا کنیم، اما مانند همان داستان فیل در تاریکی مولانا، از هر جای این فیل که بخواهیم آن را توصیف کنیم نظرات متفاوتی به‌وجود خواهد آمد و هرکس بخواهد آن را اجرا کند، مانند همان دوره مدیریت دکتر پورسیدآقایی از اطراف‌واکناف تیغ تیز نقد نصیبش می‌شود؛ بنابراین اول باید ضرورت اجرای پروژه تحول در بین مدیران احساس شود و به تعبیر آقای قصابیان، در گام نخست، اجرای این تحول ساختاری به مدیری از جنس تغییر نیاز دارد تا جرات ایجاد تغییر و بصیرت و دانش تحول در ساختار راهآهن را داشته باشد.
دوم اینکه ما یک تجربه شکست‌خورده یا کم‌توفیق تحول ساختار در راهآهن داریم که هزینه‌های هنگفتی برای آن پرداخت شده است، باید از آن درس بگیریم و کاستی‌های آن را رفع کنیم و به‌شکل بهتر به دنبال تحول ساختار حملونقل ریلی کشور برویم. قاعدتا دامنه‌های این تغییر شامل بخش‌خصوصی راهآهن و بخش‌های دیگر وزارت راه هم خواهد بود. به بیان دیگر، تحول ساختاری راهآهن پروژه‌ای است که دامنه‌هایش به درون راهآهن ختم نمی‌شود و به سمت جلو و عقب راهآهن هم تسری می‌یابد؛ بنابراین واجب است که هوشمندانه برنامه‌ای با همدلی، همفکری و هم‌افزایی میان دولت و بخش خصوصی تعریف شود. متاسفانه اکنون فاصله زیادی بین بخش خصوصی و دولت ایجاد شده است که عمیق‌تر شدن این فاصله باید در اسرع وقت متوقف شود. باید دولت روند تخاصم و تنافر با بخش خصوصی را متوقف کند.
ما در قوانین حاکم، مبنای محکمی برای اعتماد به بخش خصوصی داریم و بنابراین بنا را هم باید بر تخصیص سهم حداکثری بخش خصوصی در حوزه حملونقل ریلی کشور بگذاریم. دولت باید به خصوصیسازی گردن نهد و از آن تبعیت کند و در کنار بخش خصوصی اهداف این بخش را بیش‌ازپیش محقق کند. لازم است صراحتا هشدار داده شود که اصرار به دولتی‌سازی مجدد برخی بخش‌های راهآهن بر خلاف قوانین موجود، سنگ بنای بدی است که تیم فعلی مدیریت راهآهن با بنا گذاشتن آن، باعث پس‌زدگی راهآهن برای سالیان درازی می‌شود. پختگان سیاست و اقتصاد ایران، سال‌هاست به نتیجه رسیده‌اند که بخش خصوصی در کار اقتصادی معمول، کارآمدتر و سالم‌تر از دولت کار می‌کند و باید مراقبت نمود که تیم مدیریتی راهآهن بر خلاف این تجربه عمل نکند.
ناصریان: یک مدیر و تیم آگاه و آشنا به حوزه ریلی باید اولویت اول را به همگرایی و هماهنگی سیاست‌ها و برنامه‌های راهآهن با مراجع و نهادهای عمومی و خصوصی ذی‌ربط و برنامه‌ها و انتظارات ذینفعان اصلی ریلی اختصاص دهد.
در عین حال باید بر شایسته‌سالاری و حرفه‌ای کردن مدیران ریلی، کاهش تعهدات و طرح‌های قابل واگذاری، الزامات بازدهی و کارآمدی و اثربخشی منابع و برنامه‌های بخش‌های تابعه، برقراری رویه‌های مشارکت و رضایت ذینفعان اصلی، برقراری تسهیل گردش منابع و درآمدها و تضمین سرمایه‌گذاران خصوصی تاکید کند و با تشکیل نهادهای مستقل و کارآمد راهبردی و نظارتی (در اولویت‌بندی امور، تخصیص منابع، تنظیم مقررات، بازرسی فنی و رسیدگی سوانح) و نیز حمایت از مشارکت‌های داخلی و خارجی برای تامین منابع و انتقال فناوری‌های جدید اقدام و تلاش کند.
ترابران: اساسا ماجرای تغییر ساختار راهآهن به کجا رسیده است؟
قصابیان: تا جایی که من می‌دانم آخرین طرح تغییر، همان طرح شرکت رولاند برگر بود که در زمان دکتر پورسید آقایی پیاده شد. این طرح در مراتب بالاتر از راهآهن با مخالفت روبه‌رو شد و اجرا نشد. پیاده‌سازی آن به منابع مالی و تصمیم‌گیری‌های کلان نیاز داشت و راهآهن زورش نرسید که اراده خود را حتی در مقابل مقامات دولتی به کرسی بنشاند چه برسد به اینکه مجلس را قانع کند. بعد از آن هم من سراغ ندارم که تلاشی برای اصلاح ساختار راهآهن صورت گرفته باشد که این هم محصول مدیریت حفظ وضع موجود است.
قربانعلی بیک: ظاهرا باید به‌دلیل گزارشی که مجلس درباره سانحه ریلی طبس ارائه داد، تغییراتی در ساختار راهآهن ایجاد شده است.
با این حال، درباره خصوصیسازی باید عرض کنم من کاملا موافق هستم اما با روش صحیح و متناسب برای کشور ما، واقعیت این است که ما در خصوصیسازی الگوی درستی انتخاب نکردیم. از 17 سال پیش یعنی سال 1384 برای خصوصیسازی در راهآهن مشاور گرفته شد و خصوصیسازی با الگوی اروپایی در راهآهن ایران کلید خورد.
اشتباه ما این بود که از الگوی اروپایی استفاده کردیم زیرا کشورهای اروپایی به‌شدت با هم در تعامل هستند؛ در صورتی که سهم تعامل ما با کشورها در حملونقل ریلی بسیار پایین است و انتظار هم نمی‌رود که بالا برود. اوج تعامل با در حملونقل ریلی با کشورهای دیگر 10 میلیون تن ترانزیت برنامه‌ریزی شده است که این هم بیشتر در محور شمال- جنوب و چین است. به هر حال 10 میلیون تن عدد بالایی است، 5 درصد (و با توجه به مسافت حدود 15 درصد) حملونقل ریلی برنامه‌ریزی شده ما را پوشش می‌دهد. به این ترتیب، سهم ما هیچ وقت مانند اروپا نمی‌شود.
شکل و رفتار حملونقل ریلی ما از جهت درونگرایی شبیه کشورهای آمریکای شمالی، آمریکا، کانادا، ، برزیل و … یا شبیه الگوی ژاپنی‌ها است و می‌تواند از آنها الگوبرداری کند. در هر صورت، باید قبول کرد که اشتباهاتمان در زمان خصوصیسازی، اکنون ما را در تنگنا قرار داده است، بنابراین هر چقدر بخواهیم به بخش خصوصی اتکا کنیم، اما الگو، الگویی است که راهآهن را به سمت تنگنای بیشتر می‌برد.
ببینید! وقتی بهره‌وری واگن باری ما یک‌سوم دنیا، بهره‌وری لکوموتیو ما یک‌دوم متوسط دنیا و یک‌دهم بهترین دنیا است، یعنی عملا بخش خصوصی هیچ پیشرفتی ایجاد نکرده است. من احساس می‌کنم منافع بخش خصوصی در حفظ سطح موجود و ایجاد نشدن بهبود است. من درعین‌حال که فرمایش دکتر نظری را قبول دارم اما می‌گویم اگر قرار است مسئولیت‌های بیشتری را به بخش خصوصی واگذار کنیم این بخش باید در بخش‌های که راهآهن ضعیف است به میدان آید؛ اما متاسفانه من هنوز ندیدم که بخش خصوصی برای رفع چالش‌ها گام بردارد و فشار بیاورد و مثلا بگوید چرا بار محوری خطوط راهآهن در این 17 سال تغییر نکرده است.
آنچه من می‌بینم این است که ما از بیرون گود هم بخش‌خصوصی و هم دولت را که مادام در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند، هل می‌دهیم تا به جلو حرکت کنند. در حالی‌که بخش خصوصی باید از راهآهن مطالبه کند و آن را به سمت جلو هدایت و موضوع بهره‌وری را حل کند. اگر این مطالبه نباشد نمیتوان امید داشت که راهآهن به راه‌آهنی پیشرفته و مترقی نه در سطح آلمان، فرانسه و ژاپن بلکه به ترکیه و قزاقستان برسد.
عجمیان: همان‌گونه که قبلا هم عرض شد ایجاد تغییرات اساسی در ساختار راه آهن و تبدیل آن از یک شرکت دولتی به سازمان دولتی و با وظایف نظارتی و رگولاتوری باید در وزارتخانه و دولت تصمیم‌گیری و اجرا شود. وزارت راه و شهرسازی باید برای ایجاد یک سازمان رگولاتوری در حوزه ریلی یا تبدیل راه آهن از شرکت به سازمان اقدام فوری انجام دهد. همان‌گونه که مستحضرید در سایر شقوق حملونقل، سازمان‌های رگولاتوری وجود دارد. در بخش هوایی، سازمان هواپیمایی کشوری؛ در بخش دریایی، سازمان بنادر و دریانوردی و در بخش جاده‌ای هم سازمان راهداری و حملونقل را داریم ولی متاسفانه در بخش ریلی، شرکت راهآهن مشغول به فعالیت بوده و براساس تعاریف قانونی مفهوم و ماموریت آن اساسا در تضاد با رگولاتوری بوده و ایجاد درآمد جز وظایف اصلی آن محسوب می‌شود. همین موضوع باعث ایجاد رقابت بین راهآهن و سایر شرکت‌ها شده که در نهایت وضعیت فعلی رابرای ما رقم زده است.
ترابران: جمع‌بندی آقایان درباره راهکار رفع مشکلات مدیریتی و ساختاری راهآهن چیست؟
نظری: اگر بخواهیم برای مشکلات راهکار بیابیم باید ابتدا بگوییم که دو دسته مشکل شناسایی شد که بر کیفیت مدیریت حملونقل ریلی کشور اثر سوء می‌گذارد. بخش اول مشکلات تحمیل‌شده بیرونی به راهآهن است که از درمان‌های ضروری برای این بیماری، تجویز ایجاد نهاد رگولاتوری با کارکردهایی در ابعاد مختلف اقتصادی، ایمنی، محیطزیستی و آمایش سرزمینی و عدالت اجتماعی (به‌منظور دستیابی به مفهوم توسعه پایدار در حملونقل) است؛ اما بخش دوم مشکلات راهآهن ریشه داخلی دارد. در این زمینه مکررا اشاره شد که مدیران‌عاملی که سواد مرتبط با بخش حملونقل ریلی، خصیصه‌های بالاتر از مدیریت و قابلیت ایفای نقش رهبری و تجربه‌های مرتبط بیشتری داشتند، موفق‌تر خواهند بود.
در نتیجه، پیشنهاد می‌شود که در اساسنامه راهآهن قید شود که مدیرعامل و اعضای هیئت‌مدیره این نهاد باید حائز این خصایص باشند. البته اکنون در اساسنامه گفته شده است که دو نفر از اعضای هیئت‌مدیره باید سوابق مدیریتی مرتبط داشته باشند، اما این کفایت نمی‌کند. باید هم تخصص و هم ویژگی مدیریتی مانند اخلاق مدیریتی و اعتماد به دیگران و… -که در مدیریت سازمان‌های بزرگ لازم است- در یک پاراگراف به اساسنامه اضافه شود و از زمان اصلاح اساسنامه به بعد، اشخاص بر مبنای این شرایط انتخاب و منصوب شوند.
همچنین با توجه به اینکه برخی از این معیارها می‌تواند سلیقه‌ای باشد، پیشنهاد می‌کنم در همین اساسنامه ذکر شود که شورا یا مجمع خبرگانی متشکل از 15 نفر از اساتید دانشگاه، نمایندگان تشکل‌های صنفی، علمی و مهندسی، نمایندگان مجلس و نمایندگان وزیر راه تشکیل شود تا برای انتخاب مدیرعامل راهآهن یک فهرستی 3 نفره را به وزیر راه معرفی کنند و وزیر برای یک نفر از آنها از هیأت دولت رای اعتماد بگیرد. هر پیشنهادی شبیه این ایده که انجام شود ما یک گام به عقلانیت در انتخاب مدیریت ارشد حرفه‌ای برای راهآهن و منافع ملی نزدیک‌تر می‌شویم.
قصابیان: عرض کردم که ما مدیران تغییر می‌خواهیم، نخستین تغییری هم که این مدیر باید ایجاد کند، تغییر ساختار در داخل سازمان و بهبود نقش سازمان در بیرون یعنی در وزارتخانه و مجلس و … است. گاهی مدیرعامل راهآهن می‌خواهد کاری انجام دهد، اما دستش بسته است؛ بنابراین باید برود و تلاش کند تا نقش و جایگاه راهآهن را تغییر دهد.
طرح شرکت مشاور رولاند برگر با وجود اینکه شاید خوب هم بود اما نقص بزرگش این بود که متولی آن راهآهن بود. راهآهن از رولاند برگر مشاوره گرفت که نقش راهآهن را برای خودش تعریف کند؛ در حالی‌که این نقش را باید مرجع یا مراجع بالادستی مشخص کنند. در ساختار بروکراسی ایران، راهآهن نمی‌تواند برای وزارت راه تعیین تکلیف کند و بگوید نقش من را از A به B تغییر دهید، بلکه وزارت راه است که تعیین می‌کند نقش راهآهن قبلا چه بوده و پس از این چه باید باشد. به این دلیل تغییرات مورد نظر رولاند برگر در ساختار راهآهن ایران قابلیت پیاده‌سازی نداشت.
همچنین، با توجه به مشکلات اشاره شده، از مجموعه مدیریت راهآهن انتظار می‌رود که نخست انضباط سازمانی را برقرار کند، دوم شفاف کار کند و سوم سیر و حرکت را به‌صورت اساسی اصلاح کند؛ به این معنی که زمینه فراهم کند تا شرکت حملونقل ریلی فقط واگن‌دار نباشد، بلکه خودش قطار داشته باشد. شرکت صاحب قطار برود و ظرفیت خط را از راهآهن به‌عنوان نهاد حاکمیتی و مالک شبکه اجاره کند و خودش سیر و حرکت را انجام دهد. در نهایت، از راهآهن انتظار می‌رود که تصدی‌گری را ترک کند. در غیر این صورت، با اصرار بر تصدی‌گری و حفظ سیستم فعلی سیر و حرکت، راهآهن به‌جایی نمی‌رسد.
قربانعلی بیک: ما می‌دانیم که تاثیر‌گذاری ما بر تغییر مدیران زیاد نیست و این موضوع اغلب تحت تاثیر مسائل و تصمیمات سیاسی است. شورای 15 نفره‌ای هم که پیشنهاد داده شد مفید است، اما به‌خوبی می‌دانیم که اگر وزیر و یا افراد دیگر بخواهند به تعبیری انتصاب سفارشی انجام دهند، به همان شورای 15 نفره می‌گویند که حتما آقای الف در فهرست انتخابی شما باشد. در نتیجه باید بپذیریم که شاید این پیشنهادها چندان هم قابلیت اجرا نداشته باشد.
برای اینکه پیشنهادها از ضمانت اجرایی برخوردار شود، باید رسانه‌های ما چه در صورت انتصاب یا عدم انتصاب فرد مناسب همه نظرات و پیشنهادها را بدون فیلتر و سانسور منعکس و توجه به آنها را از مدیریت جدید و مدیران ارشد سازمان‌ها و نهادهای ذینفع که در بالا گفته شد مطالبه کنند. رسانه باید فرض کند که مدیریت راهآهن تغییر نمی‌کند و مدیران به تعبیر عزیزان مدیران تغییر نیستند، اما باید این اصل را برای خود بگذارند که از این سازمان پیچیده باید به‌صورت پیوسته مطالبه‌گری داشته باشیم، زیرا می‌خواهیم این سیستم فشل ریلی وضعیت بهتری پیدا کند و روزبهروز وضعیتش نسبت به گذشته بهبود یابد.
طبیعی است که رسانه‌ها باید به کمک کارشناسان این نظرات را منعکس کنند و در کنار آن به بحث آسیب‌شناسی هم بپردازند، حتی قوانین را، مانند قانون خوب مدیریت سوخت که ضعف‌های بیشماری دارد و قابل اجرا نیست. آن قانون هدف خوبی دارد اما زمانبندی آن درست نبود و نگاه آن بر پایه شناخت و آسیب شناسی صحیح مشکلات ریلی نبود و از همان آغاز مشخص بود که قابلیت اجرایی ندارد.
عجمیان: در جمع‌بندی سخنان باید بگویم که به عقیده من توجه به اسناد بالادستی و قوانین موجود می‌تواند در رفع مشکلات راهکار خوبی به ما ارائه دهد. علاوه بر آن انجام اقداماتی همچون تبدیل راهآهن به سازمان نظارتی و قانونگذار، توجه ویژه همزمان به زیرساخت‌ها و توسعه ناوگان، استفاده از نظرات مشورتی انجمن‌های صنفی فعال در حوزه حملونقل ریلی، ایجاد مشوق‌های لازم برای حضور و فعالیت سرمایه‌گذاران داخلی و خارجی، تغییر ساختار و عضویت اعضای جدید در کمیسیون عالی سوانح و بهره‌مندی از کارشناسان مجرب دادگستری، آزادسازی قیمت و تعرفه در حوزه جابه‌جایی مسافر و بار و ایجاد امکان رقابت در هر دو حوزه و در نهایت توجه ویژه به مدیریت ذینفعان نیز می‌تواند راهگشا باشد.
